海底捞宣布,关停300家门店,改善经营

对海底捞而言,这是一个痛苦的决定。

但这种痛苦,早承受,比晚承受好。今天不关 300 家,以后只会关更多。市场是残酷的,海底捞发展到今天,已经取得过辉煌的成功。可成功背后,所深埋的隐患也逐渐暴露。

海底捞宣布,关停300家门店,改善经营

像翻台率下降,市值下跌,业绩亏损等问题,接连涌现。对此,海底捞官方微博发布 ” 致关心海底捞的朋友 ” 的一封信。在信中,海底捞将经营受挫的原因总结为 4 点:

1,部分门店选址错误;

2,让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革;

3,优秀店经理数量不够;

4,过度相信连住利益的 KPI 指标,以及企业文化建设的不足。

说白了,主要原因还是在于扩张速度过快,企业管理没跟上,有些选址较差的门店不赚钱。

海底捞宣布,关停300家门店,改善经营

海底捞的翻台率曾经在餐饮行业中,可谓是业界翘楚。在 2018 年,海底捞的平均翻台率达到 5.2 次 / 天,远超业内平均水平。2018 年时,海底捞的门店数为 466 家。

可仅仅 2 年后,海底捞的门店数就达到了 1298 家,扩充了 2.8 倍。海底捞门店数量的迅速攀升,增加了海底捞门店的城市密度。而且,在追求扩张速度的同时,海底捞没有兼顾到选址质量。这导致,部分门店的客流被自我稀释,直接导致翻台率下滑。

海底捞吃了盲目自信,过度扩张的亏。

现在,关停 300 家门店,对海底捞而言,是及时止损。为了改善经营,海底捞启动 ” 啄木鸟 ” 计划。

海底捞宣布,关停300家门店,改善经营

在前文中,海底捞为自己的经营挫折总结了 4 点教训。而在 ” 啄木鸟 ” 计划中,海底捞也相应地提出了一些解决方案。其中,较为核心的有 2 点。

一是,关店不裁员。在过去,海底捞取得成功的一个重要原因就是,给予员工强烈的归属感,让员工深度地参与到海底捞的利益体系里来,让员工自愿地为客户提供最好的服务。

如果海底捞在遭遇挫折时,就立马裁员,这无疑会伤害到海底捞的企业价值体系。

二是,恢复大区管理体系。正如海底捞所承认,组织结构变革并没有让海底捞变得更好,相反,让管理人员疲于奔命。改回大区管理体系,回到海底捞管理人员所熟悉的道路上来。

从这些举措都可以看出,海底捞这是栽了个跟头,买了个教训。事实上,国内的火锅餐饮行业已经从服务型竞争转入品质化竞争阶段。

海底捞宣布,关停300家门店,改善经营

海底捞以服务著称。在海底捞的带动下,其他餐饮企业的服务水平也都跟了上来。即便在服务热情度,反馈敏感度上,其他餐饮企业比不上海底捞,但也不会比海底捞差太多。

海底捞是在一个中国餐饮店普遍缺乏服务意识的时代里,率先觉醒了服务,以超出预期的服务博取了消费者的欢心。但在这个服务意识普遍觉醒的时代,海底捞的服务优势就被无形冲淡了。

当服务水平差不多的时候,真正能够打动消费者的就回归到了产品本身。

关 300 家店只是海底捞的一次及时止损,对海底捞而言,更大的挑战在于,如何在服务之外,创造更多的产品价值。

ZAKER 新闻出品

文 / 肖邦

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